Miloš Milovanović: Kongresna industrija ne smije se gledati samo kao “popunjavanje kreveta u podsezoni”

Miloš Milovanović ime je koje se u svijetu kongresne industrije izgovara s poštovanjem. Kao prvi direktor Kongresnog ureda Srbije, čovjek koji je aktivno sudjelovao u postavljanju temelja ove industrije u regiji, Miloš danas ima ulogu globalnog savjetnika i partnera u renomiranoj međunarodnoj tvrtci GainingEdge. Profesionalna biografija isprepletena je iskustvima iz Beograda, Pariza, Jordana, Praga, Istanbula, Dubaija, Italije, Tajlanda i brojnih drugih destinacija kojima je pomagao u strateškom pozicioniranju.

Kolegice s portala PoslovniTurizam.ba razgovarale su s njim o njegovom profesionalnom putu - od prvih koraka u Beogradu, preko razvoja međunarodnih metodologija poput Destination Competitive Indexa i Leveraging Intellectual Capital, pa sve do uvida u stanje kongresne industrije u našoj regiji. 

Miloš otkriva što stoji iza uspješnih destinacija te kako strateško promišljanje, znanje i suradnja mogu postati pokretačka snaga razvoja - ne samo kongresne industrije, već i društva u širem smislu. Odnosi se to na profesionalce iz brojnih sektora, donositelje odluka, akademsku zajednicu, privatni sektor, ali i na novu generaciju mladih ljudi koji žele graditi bolje, otvorenije i međunarodno povezano društvo koje se temelji na znanju, povjerenju i dugoročnoj viziji.

Kako je sve počelo - ulazak u kongresnu industriju

Kako ste ušli u kongresnu industriju? Gdje je sve počelo i što Vas je motiviralo da ostanete u ovom sektoru?

Moj profesionalni put u kongresnoj industriji počinje 2007. godine, kada sam postao prvi direktor novoosnovanog Kongresnog ureda Srbije. Iako je taj trenutak bio formalni početak, sama ideja Beograda kao kongresne destinacije nije bila nova. Još u vrijeme Jugoslavije, Beograd je zamišljen kao administrativno središte zemlje koja je imala ambiciju okupiti zemlje Trećeg svijeta, dok su druge regije - poput Dalmacije i Slovenije - razvijale one ključne turističke proizvode, više povezane s odmorišnim segmentom. Tako je kasnih sedamdesetih izgrađen Sava centar, koji je bio domaćin velikim međunarodnim događajima poput OEBS konferencije, Samita nesvrstanih, itd.

Nažalost, tijekom devedesetih, industrija je praktično nestala da bi se ranih 2000-ih javila želja za oživljavanjem ovog sektora. Prekretnica je bila 2004. godina kada je Beograd bio domaćin godišnjeg sastanka Europske banke za obnovu i razvoj (EBRD). To je bio signal da postoji potencijal i potreba da se kongresna industrija strateški obnovi.

Upravo nakon toga dolazi Gary Grimmer, osnivač australijske konsultantske firme GainingEdge i jedan od najcjenjenijih stručnjaka u oblasti MICE industrije, koji je prije toga vodio kongresne urede u Melburnu, Portlandu, Bostonu. On je angažiran da kreira plan za razvoj kongresnog sektora u Srbiji. Ja sam u tom trenutku živio između Beograda i Pariza, sa završenim studijem ekonomije i postdiplomskim studijem u Parizu. Na neki način sam već bio uključen u međunarodnu promociju Beograda. Poziv da preuzmem vođenje Kongresnog ureda Srbije stigao je kao nastavak tog angažmana. Bio sam u ranim tridesetima, okružen mladim timom punim energije, ideja i ambicije. Gary Grimmer i GainingEdge su nas tada snažno podržavali, a to zdravo i plodno partnerstvo traje i danas.

Što je, po Vašem mišljenju, bilo ključno za uspjeh u tim ranim godinama?

Beograd tada nije imao razvijenu konferencijsku infrastrukturu, a objekti koji su ostali iz ranijeg perioda su već zastarjeli. Ono što smo imali bila je vizija - i spremnost da učimo. Kroz suradnju s tvrtkom GainingEdge naučili primijeniti metodologiju koja se pokazala kao superiorna. U periodu od 2008. do 2013. uspjeli smo postaviti Srbiju kao najbrže rastuću kongresnu destinaciju u Europi, pet godina za redom. Jednim dijelom je to bilo i zbog niskog baznog indeksa, ali većim dijelom zbog dugoročnog i sistematskog rada: povezivanja hotela, kongresnih prostora, akademske zajednice i javnih institucija. 

Od Beograda do svijeta: suradnja s GainingEdge
 

Nakon uspjeha s Kongresnim biroom Srbije, kako je došlo do Vaše suradnje s GainingEdge-om? Što Vam je ta promjena donijela?

Nakon što smo u Srbiji postavili temelje kongresne industrije i ostvarili konkretne rezultate, prirodno se otvorilo pitanje sljedećeg koraka. Formalna suradnja s konzultantskom kućom GainingEdge završila se 2011. godine, ali već tada mi je Gary Grimmer, osnivač firme, rekao da njihova tvrtka uglavnom radi s već razvijenim destinacijama i da im je potreban netko tko zna kako se industrija gradi od nule ili čak iz minusa te da za mene u njihovom timu uvijek ima mjesta.

Poziv da se pridružim tvrtki GainingEdge je za mene bila velika čast, ali ponudu nisam odmah prihvatio. Trebalo mi je nekoliko godina da donesem odluku, jer sam bio snažno vezan za tim u Beogradu i procese koji su još bili u razvoju. Tek 2014. godine sam formalno postao dio GainingEdge-a, gdje mi se otvorilo potpuno novo poglavlje – izgradnja kongresne industrije na svjetskom nivou.

Kako je izgledala ta tranzicija? Koje su bile ključne lekcije u radu s drugim zemljama?

Tada sam počeo raditi s destinacijama širom svijeta: Jordanom, Italijom, Kazahstanom, zatim Danskom, Gruzijom, Briselom, Budimpeštom, Omanom… Svaka od njih imala je svoje izazove i prednosti, ali i jednu zajedničku točku - želju da unaprijedi svoju poziciju na međunarodnoj kongresnoj karti. U mnogim slučajevima, kao što je bio slučaj s Jordanom, radili smo gotovo iz temelja. U drugim, već etabliranim destinacijama, bilo je riječ o finom podešavanju već postojećih kapaciteta i usvajanju naprednih metodologija. 

Ta profesionalna faza mi je posebno značajna jer nisam samo nastavio rad kao konzultant, nego sam vremenom postao i partner u firmi. U tom periodu razvio sam dvije kvantitativne metode za procjenu konkurentnosti i atraktivnosti konferencijskih destinacija: Destination Competitive Index i Leveraging Intellectual Capital. 

Što sve destinaciju čini konkurentnom

Autor ste Destination Competitive Indexa, alata koji se koristi širom svijeta za procjenu konkurentnosti kongresnih destinacija. Što Vas je potaknulo da ga razvijete i kako on zapravo funkcionira?

Kada sam se priključio GainingEdge-u, jedan od mojih glavnih zadataka bio je procjena destinacija - tzv. destination assessment. U tom procesu, analizirajući desetine, a kasnije i stotine gradova, postalo je očigledno da ovoj industriji nedostaju kvantitativni pokazatelji. Svi smo imali priče i dobre narative, ali rijetko kada podatke koji bi donosiocima odluka jasno rekli gde je neka destinacija u odnosu na drugu.

Tu se rodila ideja o Destination Competitive Index-u, kompozitnom indeksu koji mjeri konkurentnost kongresnih destinacija kroz jedanaest ključnih faktora i više od trideset različitih metrika. Od fizičke infrastrukture poput kongresnih centara i hotela, preko avio dostupnosti, cijena, sigurnosti i transparentnosti, pa sve do snage lokalne akademske i poslovne zajednice. 

Kako se ovaj indeks koristi u praksi?

Ono što ovaj indeks čini izuzetno korisnim jest činjenica da, osim što služi kao rang-lista destinacija, pruža i mogućnost da se gradovi promatraju u okviru konkurentskih setova. Suština je u tome da se ne uspoređuje nesuporedivo - recimo, Oslo i Hong Kong - jer oni pripadaju različitim geografskim, demografskim i funkcionalnim kategorijama. Umjesto toga, Oslo se uspoređuje s gradovima slične veličine, funkcije i uloge, poput drugih glavnih gradova u Nordijskim zemljama. Upravo zahvaljujući takvoj klasifikaciji, imamo mnogo realniju i relevantniju sliku jer možemo jasno vidjeti gdje se destinacija nalazi unutar svoje grupe, po kojim konkurentskim faktorima prednjači, a gdje zaostaje. To daje konkretne smjernice gdje ulagati, što dodatno razvijati, a koje elemente pozicionirati kao prednosti u međunarodnoj promociji. Za svakoga tko donosi strateške odluke u destinacijskom menadžmentu, to su neprocenjivi uvidi.

Koliko je trajalo razvijanje indeksa i kakve su reakcije industrije?

Proces je trajao gotovo dvije godine. Najviše vremena sam posvetio testiranju jer sam želio biti siguran da algoritam zaista odražava stvarnost na terenu. Od 2018. gotovo svake godine objavljujemo Global Destination Competitive Index Report koji je postao referenca za mnoge destinacije i organizacije. Konkurentske analize po ovoj metodologiji smo radili širom svijeta, u Italiji, Belgiji, Tajlandu, Japanu, itd.

Posebno mi je drago što su ga prihvatile, osim destinacija, i globalne asocijacije i to kao alat koji unosi transparentnost, merljivost i kredibilitet u jedan sektor koji je pretežno oslonjen na marketinške kampanje, pa nekada i predrasude o destinacijama.

Možete li podijeliti neke uvide o destinacijama iz naše regije? Kako kotiraju?

U našoj regiji, pritom mislim na zemlje bivše Jugoslavije, Beograd, Zagreb i Ljubljana redovno ulaze u top 100 svjetskih kongresnih destinacija. Dubrovnik se također povremeno pojavljuje, iako kao izrazito turistička destinacija ima poseban profil. 

Iza ove prve linije, imamo destinacije koje pokazuju solidan potencijal na međunarodnom tržištu kao što su Sarajevo, Split, Novi Sad, Skopje, ali još uvijek nisu etablirane destinacije. Tu su i druga turistička mjesta koja se pojavljuju kao konferencijske destinacije kao što su Bled, Portorož, Opatija, Budva, Ohrid. Međutim, postoje brojni gradovi koji imaju akademski potencijal i izvjesnu infrastrukturu kao što su Podgorica, Niš, Banja Luka, Mostar, a koji više funkcioniraju na regionalnom nivou, bez ozbiljnijih međunarodnih ambicija. Većini ovih destinacija nedostaje jasna strategija i koordinacija različitih aktera. Regija ima intelektualni kapital - često nevidljiv, ali sasvim solidan - i ako bi se promatrala kao integrirana kongresna zona, vjerojatno bismo bili među top 20 u svijetu po međunarodnoj prisutnosti stručnjaka. Nažalost, zbog fragmentacije i nedostatka zajedničkog nastupa, svaka zemlja ostaje ispod 50. pozicije, što pokazuje koliko je ogromna mjera izgubljenih prilika.

Kongresi ne dolaze sami – donose ih ljudi

Osim indeksiranja konkurentnosti, poznati ste i po razvijanju metodologije Leveraging Intellectual Capital. Što ona podrazumijeva i zašto je važna za razvoj kongresne industrije?

Nakon što smo razvili Destination Competitive Index – koji mjeri ponudu destinacije – postalo je jasno da nam nedostaje drugi dio jednadžbe: tko su ljudi koji donose kongrese? Tu se rađa Leveraging Intellectual Capital – metodologija koja se bavi potražnjom, ali ne u komercijalnom smislu, već u smislu društvenog i intelektualnog kapitala koji neka sredina posjeduje.

U stvarnosti, kongresi ne dolaze zbog konferencijskih kapaciteta, već pretežno zbog međunarodno priznatih ljudi i stručnjaka. Gotovo svaki ozbiljan međunarodni kongres dovodi neki naš lokalni lider, netko tko je autoritet u svojoj oblasti, tko je član uprvnog vijeća međunarodne asocijacije i koji svoju destinaciju može kandidirati da bude domaćin važnih znanstvenih, stručnih i poslovnih skupova. Znači – kongrese donose profesori, liječnici, znanstvenici, industrijski lideri i mi ih u našem poslu zovemo kongresni ambasadori destinacije.

Kako izgleda primjena ove metodologije u praksi?

Naš tim identificira sve pojedince iz neke destinacije koji sjede u upravnim tijelima relevantnih međunarodnih udruženja. Analiziramo njihove pozicije, nastupe na konferencijama i ostale aktivnosti koje potvrđuju njihov ugled. Onda im pristupamo i radimo s njima: učimo ih kako podnijeti kandidaturu, kako lobirati kako angažirati svoj profesionalni krug da dovedu kongres.

Objavljujemo i globalni izvještaj – Leveraging Intellectual Capital Report – koji daje pregled najuticajnijih destinacija na svijetu i analizira kako i u kojoj mjeri destinacije aktiviraju svoj intelektualni kapital. Ne samo formalno, već i strateški kroz institucionalnu podršku, obuke, povezivanje s kongresnim uredom. 

Postoje li primjeri uspješne primjene u regiji?

Slovenija, Srbija i od prije nekoliko godina Hrvatska imaju programe kongresnih ambasadora – organiziraju godišnje ceremonije i odaju priznanje ljudima koji su se uspješno kandidirali za kongrese. To je sjajno, ali prava vrijednost dolazi tek kad se sve institucionalizira – kada postoji sistem koji te ljude kontinuirano prati, angažira i osnažuje.

Na takvim programima radim za veliki broj destinacija i najbolje rezultate imamo u Italiji. Tamo već nekoliko godina vodimo program Italian Knowledge Leaders – okupljamo najeminentnije profesore, stručnjake i znanstvenike koji su na čelnim pozicijama u međunarodnim organizacijama. Oni su već dio nacionalne strategije, rade zajedno s kongresnim uredom Italije, kao i lokalnim uredima i sveučilištima u svojim gradovima, sudjeluju u pripremi kandidatura, putuju na predstavljanje gradova i imaju jasnu podršku. Nakon nekoliko godina vrlo temeljitog rada, Italija je danas broj jedan kongresna destinacija u Europi – ispred Njemačke, Velike Britanije, Španjolske i Francuske.

Dakle, intelektualni kapital nije apstraktan pojam?

Intelektualni kapital nipošto nije apstraktan pojam – naprotiv, to je izuzetno konkretan i merljiv resurs. Ključno je znati kako ga prepoznati, aktivirati i usmeriti ka strateškom razvoju destinacije. U našoj regiji postoji veliki broj stručnjaka sa zavidnim međunarodnim ugledom, ali se oni često ne promatraju kao ključni akteri u razvoju kongresne industrije, premda su upravo oni temelj svega. Ako zaista želimo izgraditi održivu i relevantnu kongresnu infrastrukturu, moramo krenuti od ljudi – jer bez ljudi koji nose znanje, veze i poverenje, kongresi se jednostavno ne događaju.

Kongresni ured je više od administracije, a manje od ministarstva

Kako izgleda dobra praksa u uspostavljanju i vođenju kongresnih ureda? Što je ključno za njihov uspjeh, a gdje najčešće dolazi do problema?

Kongresni ured nije još jedan odjel u turističkoj organizaciji, već bi se trebao postaviti kao strateška platforma, točka okupljanja tri ključna sektora: javnog, privatnog i akademskog. I upravo ta među-sektorska pozicija čini ga moćnim alatom za razvoj, ali i izrazito zahtjevnim za vođenje.

Možda najvažniji inicijalni faktor uspjeha je – čovjek koji vodi taj ured. To ne može biti politička funkcija niti mjesto koje se dodeljuje “po zasluzi”. Ta osoba mora biti operativna, etički snažna, međunarodno pismena, sposobna voditi razgovore u Parizu, Sarajevu ili Tokiju podjednako kompetentno. I, možda najvažnije, mora imati autoritet, i tu ne mislim na hijerarhijski, nego na suštinski, u smislu znanja i snažne vizije razvoja koju prenosi na druge.

Beograd je često naveden kao primjer dobre prakse. Koliko je trebalo vremena da se izgradi uspješan model i kakvu ulogu u tome ima Sava centar?

Izgradnja Beograda kao kongresne destinacije nije se desila preko noći – to je bio proces koji je trajao gotovo dvadeset godina i još traje. Kad smo osnovali Kongresni ured Srbije, radili smo s vrlo ograničenim resursima, ali smo imali jasnu viziju i podršku od Garyja Grimmera i njegove tvrtke, kao i nekoliko lidera u industriji koji su zadržali međunarodni ugled i poziciju. Sava centar je s vremenom zastario i postao nefunkcionalan za suvremene potrebe i bilo je jasno da bez njegove temeljne obnove, Beograd ne može ostati konkurentan na svjetskoj kongresnoj sceni. Prije nekoliko godina je privatiziran od strane kompanije Delta Holding koja je vlasnik i hotela Crown Plaza i Radisson u Beogradu, kao i Intercontinental u Ljubljani. Sava centar je prije dvije godine potpuno renoviran, tehnički unaprjeđen i danas ponovo predstavlja mjesto koje može ugostiti velike međunarodne skupove na najvišem nivou i u njemu se već organiziraju skupovi za više tisuća sudionika. Kad se tome doda modernizacija Zračne luke Nikola Tesla, skora izgradnja hotela Ritz Carlton i Intercontinental, uz već otvoreni Saint Regis, šalje se jasna poruka da je Beograd spreman igrati u višoj ligi. U tom smislu kongresna i industrija događanja imaju snažan utjecaj u razvoju grada i unaprjeđenju njegovog urbanog pejzaža i ukupne ponude. 

Šta je najveći izazov u razvoju kongresne destinacije u njenoj ranoj fazi?

Najčešći problemi nastaju iz nedostatka vizije i strateškog pristupa, tako da uloge različitih dionika nisu jasno definirane. Ako ne znate tko što radi – nitko ništa ne radi ili ne radi kako treba, već gleda kako sebi prigrabiti neki utjecaj kojeg realno nema. Drugi čest problem je politički utjecaj – kad se pozicije dijele po stranačkoj liniji, a ne po stručnosti.

Tako nastaje ključni problem, a to je nepovjerenje – ako hoteli ne vjeruju kongresnom uredu, ako akademska zajednica misli da je sve “turistička priča”, ako grad ne vidi stratešku vrijednost – onda ni najbolji tim ne može puno postići. Tako se sve svodi na sajmove, brošure i poneki slučajni uspjeh.

Kako to premostiti?

Jasnim planom, stabilnim mandatom, sigurnim budžetom i mjerljivim ciljevima. Kongresni ured mora imati povjerenje svih partnera i jasan zadatak: graditi kapacitet destinacije, privlačiti događaje i povezivati sektore. On je instrument lobiranja, promocije, ali i edukacije. Ako se pravilno postavi – postaje nositelj strateškog pozicioniranja destinacije. Ako ne – ostaje još jedna propuštena prilika.

Od vizije do strategije - kako se gradi kongresna industrija

Kako destinacija treba pristupiti izradi strateškog plana za razvoj kongresne industrije? Odakle početi i kome se obratiti?

Prva i najveća greška koju mnoge destinacije naprave jest da planiranje kongresne industrije prepuštaju isključivo turističkim zajednicama. Iako su one važan dio slagalice, kongresni sektor se nikako ne smije gledati samo kao produžetak turizma, odnosno alat za produženje turističke sezone. On ima mnogo šire implikacije, prije svega u obrazovanju, ekonomiji, međunarodnoj vidljivosti i znanosti, a turizam je samo dodatni efekt i dio cjeline.

Zato planiranje mora biti horizontalno. U proces moraju biti uključene sve tri ključne sfere: javni sektor (gradovi, razvojne agencije, ministarstva), akademska i znanstvena zajednica (sveučilišta, klinički centri, istraživački instituti) i privatni sektor (hoteli, agencije, kongresni centri).

Kako izgleda početak tog procesa?

Idealno bi bilo da se formira inicijalni radni tim – neformalna, ali ozbiljna grupa ljudi iz različitih sektora koji prepoznaju potencijal kongresne industrije. To može krenuti iz hotela, sa sveučilišta, iz neke gradske uprave… Važno je da postoji kritična masa entuzijasta koji razumiju da je ovo strateška tema, a ne sezonska inicijativa.

Zatim slijedi procjena postojećeg stanja. Što grad već ima od kapaciteta i znanja? Koliko avio-veza, koliko dvorana, koliko hotela? Koliko ima stručnjaka aktivnih u međunarodnim odborima? Koliko ima motivacije u privatnom sektoru, koliko znanja u akademskom, koliko istinske želje da se ostvari uspjeh u javnom sektoru?

Na osnovu toga se razvija plan koji treba biti operativan, realan i dugoročan. Pet do deset godina je realan okvir. Plan mora obuhvatiti infrastrukturu, ljudske resurse, kreiranje kongresnog ureda, pozicioniranje, ali i povezivanje s međunarodnim asocijacijama.

Postoji li univerzalan model?

Ne, a to se često zaboravlja ili zanemaruje jer postoji ideja da je dovoljno da se prepiše model od onih koji su već uspješni. Međutim, ne postoji jedno rješenje koje svima odgovara. U nekim gradovima kongresni ured može biti dio gradske uprave, u drugima je bolje da to vodi privatni sektor ili da bude dio gospodarske komore. Presudno je da struktura bude prilagođena lokalnom kontekstu – i da nema “dvostrukih direktiva” koje urušavaju svaki dobar početak.

A ljudi?

Bez ljudi – nema ništa. Ako se plan preda isključivo “iskusnima” iz turizma koji ovu industriju vide kao još jedan način da popune hotele, neće biti ozbiljnog pomaka. Potrebni su mladi profesionalci, međunarodno pismeni, koji znaju govoriti jezik znanosti, biznisa i politike – i da sve to prevedu u konkretan razvoj.

I konačno, kako to sve počinje?

Ne brošurama, ne sajmovima. Počinje se – vizijom. Zajedničkom, jasnom i hrabrom vizijom. Ako postoji grupa ljudi koja vjeruje u to što radi i zna kako da to provede, onda strategija nije papir – već alat koji pokreće transformaciju.

Globalni trendovi kao šansa - koje su nove destinacije?

Kako globalni i regionalni tokovi danas utječu na razvoj kongresne industrije? Gdje su najveće šanse, a gdje prijetnje za nove destinacije poput onih u našoj regiji?

Kongresna industrija nikada nije bila izolirana od šireg konteksta – ona je uvijek bila odraz onoga što se događa u svijetu: politički, društveno, tehnološki. Upravo to je čini kompleksnom, ali i izuzetno zanimljivom.

U posljednjih trideset godina prošli smo kroz nekoliko velikih faza. Prije 2008. godine dominirao je zapadni svijet – kongresi su se često održavali u resortima, bili su miks posla i hedonizma. Onda je došla financijska kriza i fokus se pomaknuo – kongresi su se vratili realnim sektorima kao što su: medicina, znanost, IT sektor, energetika. Događaji su se fokusirali na gradove sa snažnim sveučilištima i znanstvenim klasterima.

A od 2020. – pandemija, digitalna revolucija, ESG faktori, sve veća uloga tema kao što su inkluzivnost, održivost i etička odgovornost. Svijet se ubrzano fragmentira i to se reflektira i na kongresnu kartu. 

Dakle, ovo je prilika za destinacije koje ranije nisu bile u fokusu?

Apsolutno. Danas destinacije koje su u ranoj fazi razvoja mogu konkurirati za iste događaje kao i destinacije koje su već dugo etablirane pa se u tom smislu tržište prilično demokratiziralo. Sve više organizatora traži nova, autentična mjesta – posebno ako razumiju dugoročne ciljeve međunarodnih asocijacija i pozicioniraju se kao destinacije sa snažnim intelektualnim kapitalom.

Koje su konkretne prilike za našu regiju?

Prije svega specijalizacija, jer bi se na temelju pregleda intelektualnog kapitala kojim raspolažu destinacije mogle profilirati kroz teme poput AI-ja, medicine, održive arhitekture, energetike – i da tako dobiju vidljivost. Zatim, važno bi bilo regionalno umrežavanje pa ako bi se Balkan, Jugoistočna Europa ili Mediteran organizirale kao kongresni krug sa zajedničkom ponudom, možemo zajedno rotirati događaje i jačati pregovaračku poziciju.

Još jedna velika šansa je dugoročni rad s intelektualnim kapitalom – imamo sjajne stručnjake, ljude na međunarodnim pozicijama. Ako ih povežemo sa strategijom razvoja kongresne industrije, možemo otvoriti mnoga vrata.

I na kraju, autentičnost. Autentične destinacije koje nisu previše eksploatirane često ostavljaju najjači utisak.

A gde su prijetnje?

Najveća prijetnja je nerazumijevanje industrije. Ako se kongresna industrija promatra samo kao “popunjavanje kreveta u podsezoni”, promašili smo bit. Onda dolaze politička nestabilnost, promjena strategija sa svakim mandatom, nedostatak institucionalnog pamćenja… Tu je i tehnološki jaz – ako destinacija ne razumije hibridne formate, digitalni sadržaj, ako ne ulaže u nove platforme, vrlo brzo gubi korak.

I naravno, slaba regionalna suradnja, jer ako svatko igra za sebe, samo najveće destinacije će moći privući događanja, jer one drugog nivoa ili manje prepoznate nemaju ni tržišnu snagu, ni kontinuitet, ni infrastrukturu.

Šta bi bio ključan savjet?

Ne čekajte “idealno vrijeme”. Ono neće doći. Počnite sada – s onim što imate. Male destinacije s velikim idejama često pomiču granice. Tko razumije kontekst, ulaže u znanje i gradi povjerenje – taj ima šansu postati relevantan.

Kako se gradi održiva kongresna industrija u novim destinacijama poput Sarajeva, Mostara ili Banja Luke? Što je ključno za dugoročan uspjeh?

Održivi razvoj kongresne industrije ne svodi se na to da na događajima koristimo reciklirani papir ili poslužujemo lokalnu hranu. Prava održivost je puno dublja i znači institucionalni kontinuitet, dugoročno planiranje, društvenu inkluzivnost i izgradnju znanja i zajednice.

U kontekstu Bosne i Hercegovine ili šire regije, postoji čitav niz izazova: politička složenost, podijeljeni narativi, nedostatak jedinstvene vizije. Ali upravo zato, održivost mora početi lokalno – u gradovima koji imaju kapacitet, volju i ljude koji žele pokrenuti promjene.

Znači, ne mora sve početi na državnom nivou?

Ne mora – i često je bolje da ne počne tamo. Gradovi poput Sarajeva, Mostara ili Banja Luke mogu napraviti prve korake: okupiti ljude, procijeniti potencijale, povezati se s lokalnim stručnjacima i međunarodnim mrežama. Ne treba odmah ići na mega kongrese. Dovoljno je pet dobrih događaja godišnje s jasnim ciljem i relevantnim sudionicima – to je već uspjeh.

Što su faktori održivosti koji se ponavljaju iz primjera uspješnih destinacija?

Prvo, kritična masa ljudi koji razumiju industriju kao alat razvoja, a da to ne bude samo kao sezonska aktivnost. Drugo, politička neutralnost – kongresna industrija ne smije postati još jedno mjesto za raspodelu stranačkog utjecaja. Treće, strategijska upornost – ovo je posao koji traje 10 do 20 godina. Ako nemate strpljenje, nemate ni rezultate.

Tu je i vizija zajedničkog nastupa između hotela, sveučilišta, općina i privatnog sektora. Bez toga, sve ostaje na pojedinačnim inicijativama koje se brzo gase. I naravno – regionalna suradnja. Bez nje, male destinacije nemaju ni tržišnu, ni lobističku snagu.

Šta biste poručili mladima koji možda žele ući u ovaj sektor?

Da ne čekaju dozvolu. Da se okupe, educiraju, povežu i krenu. Treba nam nova generacija lidera koji razmišljaju strateški, koji poznaju globalne trendove i koji vjeruju u zajednicu. Kongresna industrija je prostor u kojem se može graditi povjerenje – ali samo ako netko zaista radi na tome. U tom smislu razvoj kongresne industrije nije zadatak neke buduće generacije – to je zadatak ove. Ako ga ne prepoznamo na vrijeme, zakasnit ćemo u svemu ostalom: i u znanju i u pozicioniranju i u ekonomiji.

 
Kongresne destinacije iz svijeta: Što možemo naučiti od drugih?

Koje destinacije možete izdvojiti kao primjere uspješne organizacije kongresne industrije i koje su to ključne lekcije koje bismo mi u regiji mogli primjeniti?

Naravno, često se spominju destinacije poput Beča, Barcelone ili Berlina – to su gradovi s dugogodišnjom tradicijom u kongresnoj industriji, ali meni su jednako, ako ne i zanimljivije one nove destinacije koje su iz gotovo ničega izgradile ozbiljnu reputaciju. Tu na primjer mislim na Jordan, Gruziju, Luksemburg pa u novije vrijeme i Ruandu.

Zašto baš te destinacije?

Jer su dokaz da je moguće. Na primjer, Luksemburg – mala zemlja, bez velikog turističkog potencijala – ali s jasnom ambicijom, strateškim pristupom i izuzetnom suradnjom između sektora. Jordan, sa svim svojim regionalnim izazovima, uspio je pozicionirati kongresnu industriju kao alat za diplomatsko umrežavanje i jačanje međunarodne reputacije.

A tu je i Gruzija – zemlja koja se bori s političkim i infrastrukturnim izazovima, ali je uspjela pozicionirati Tbilisi kao autentičnu i otvorenu destinaciju za specifične segmente kongresne industrije. Ključ je bio u lokalnom timu koji je profesionalan, posvećen i trudi se pridobiti podršku svih sektora.

Što spomenute destinacije imaju zajedničko?

Postojala je stvarna ambicija – ne deklarativna, već strateška. Povjerenje među dionicima bilo je ključno – jer bez povjerenja nema zajedničkog nastupa. Fokus je bio na dugoročnim ciljevima, a ne na jednoj sezoni. I najvažnije – ulagali su u ljude, u nove generacije koje znaju komunicirati globalno i razmišljati strateški.

Koja je glavna poruka za regiju?

Najveći izazovi nisu u novcu, već u nedostatku vizije, povjerenja i organizacije. Ako imate pet posvećenih ljudi koji znaju što rade i zašto to rade – možete napraviti čuda. Ako imate pedeset ljudi koji rade za sebe – nećete napraviti ništa. Regija ima sve potencijale: ljude, znanje, autentičnost. Samo trebamo prepoznati kongresnu industriju kao ono što ona jest – alat za pozicioniranje, za razvoj, za stvaranje trajnih veza sa svijetom.

Završna poruka?

Uvek ista: ne čekajte idealne uvjete – jer oni neće doći. Počnite tamo gdje jeste, s onim što imate. Ako postoji volja, ona će pokrenuti i ljude i institucije i gradove.