Vladislav Valiček: Sustavi AI-ja koji automatski odgovaraju na hotelske recenzije ne rješavaju stvarno zadovoljstvo gosta

Vladislav Valiček je stručnjak s više od 20 godina iskustva u strateškom menadžmentu, digitalnoj transformaciji i razvoju organizacijskih kapaciteta u različitim sektorima, uključujući IT, turizam, financijski sektor i profesionalne usluge. Radio je na kompleksnim projektima u velikim organizacijama i turističkim grupacijama, često započinjući procese digitalizacije "od nule", u zahtjevnim sustavima s više destinacija i stotinama zaposlenika. Danas se fokusira na to kako tehnologiju, osobito umjetnu inteligenciju (AI), koristiti kao alat za strateški razvoj. Razgovarali smo o njegovom iskustvu u hotelskoj industriji, kako uspješno provesti digitalnu transformaciju hotela, kako umjetna inteligencija danas utječe na hotelsko poslovanje i kako je najbolje iskoristiti. 

Što biste izdvojili kao ključne lekcije koje ste naučili o strateškom menadžmentu i digitalnoj transformaciji kroz rad u različitim organizacijama i sektorima, a koje su Vam najviše pomogle u hotelijerstvu?

Jedno od ključnih iskustava, iako ga ne bih nužno nazvao lekcijom, jest spoznaja da nije uvijek potrebno tražiti "najbolje" rješenje. Mnogo je važnije pronaći dovoljno dobro rješenje s kojim možemo ostvariti nešto konkretno i korisno. Potraga za idealnim rješenjem često dovodi do neopravdanih troškova, dok se implementacija zanemaruje. Nerijetko se događa da se velik dio proračuna uloži u funkcionalnosti i tehničke karakteristike, a istovremeno se premalo pažnje i sredstava posveti implementaciji unutar organizacije, odnosno među ljudima i u svakodnevnim procesima.

Ključni izazov upravljanja promjenom nije tehničke, već kulturološke naravi

Radili ste na projektima digitalne transformacije u više-destinacijskim organizacijama s velikim brojem zaposlenika, kretali od nule. Što je to konkretno podrazumijevalo u praksi i koji su Vam bili ključni izazovi?

U praksi nikada ne dolazimo na stvarnu nulu. Najčešće dolazimo na zatečeno stanje, koje je već oblikovano određenom razinom organizacijske zrelosti i sposobnosti. Paralelno radimo na tome kako podići razinu zrelosti i sposobnosti organizacije i izazov je kako zatečeno stanje potaknuti prema stvarnoj transformaciji.

Potrebno je istovremeno raditi na podizanju zrelosti organizacije, a pritom uvažavati stvarne kapacitete kojima ona raspolaže.

No, ako ljude ne pripremimo dovoljno, ne samo u pogledu digitalne pismenosti, nego i kroz stvarnu integraciju tehnologije u postojeći organizacijski model, tada taj model neće moći razviti novu razinu agilnosti.

To znači pronalazak projekata kroz koje se organizacija može učiti. Učenjem kroz projekte iniciramo stvaranje ciklusa kroz koji timovi i organizacija stječu iskustvo za pokretanje budućih projekata koji stvarno donose vrijednost. Naravno, postoje izazovi. Hijerarhijske organizacije su primarno dizajnirane za stvaranje vrijednosti kroz stabilnost i ponavljanje. A kada donesete promjenu, naravno da postoje dijelovi otvoreniji i zatvoreniji za nju. Zbog toga, ključni izazov upravljanja promjenom nije tehničke, već kulturološke naravi. Danas tehnologija izravno utječe na organizacijsku kulturu jer bez uljepšavanja pokazuje stvarno stanje procesa i razinu zrelosti organizacije.

Spomenuli ste da ste definirali čak 186 inicijativa kroz 43 procesna područja za AI spremnost. Možete li izdvojiti nekoliko konkretnih inicijativa koje su imale najveći utjecaj na poslovanje?

Da bismo uopće mogli govoriti o digitalnoj transformaciji ili umjetnoj inteligenciji, ne možemo ući u taj prostor nespremni. Moramo razumjeti okruženje, infrastrukturu, procese, organizaciju i ljude. I naravno, moramo razumjeti zrelost i potencijal organizacije.

Većina hospitality organizacija funkcionira prema sličnim modelima. Na temelju toga lako je definirati projekte i procese koji su nužni da bi takva organizacija mogla funkcionirati. Kad krećemo u transformaciju, prvo na što nailazimo su podatkovne točke, tj. postojeće i one koje tek treba izgraditi. Ako provodimo projekte koji nam daju manju ili istu količinu podataka to direktno utječe na odluke koje ćemo moći vršiti nad tim podacima. Navest ću dva područja iz kojih proizlazi nekoliko projekata.

Jedno od ključnih područja je upravljanje iskustvom gosta. U hrvatskom hotelijerstvu nedostajalo je dovoljno podatkovnih točaka (pa i samih procesa) koje bi omogućile kvalitetnu analizu tog segmenta. Potrebno je uvesti digitalne procese koji nisu savršeni, ali su dovoljno dobri da omoguće učenje, mjerenje i povezivanje s drugim dijelovima poslovanja u svrhu prihodovanja i povećanja zadovoljstva gosta za vrijeme njegovog boravka.

Drugo važno područje je upravljanje znanjem. Znanje u organizaciji često postoji, ali u nestrukturiranom obliku (tzv. Standardne Operativne Procedure hrvatskog turizma – SOP). No, većina znanja obitava u neformalnoj formi komunikacije tako da i procesi stječu neformalni i nestrukturirani način provođenja, što svakodnevno stvara ogromnu količinu izvanrednih događaja kojima netko treba upravljati. Zbog toga se osmišljavaju načini kako svo znanje prikupiti, organizirati, održavati i prenositi, osobito u kontekstu sezonalnosti, gdje je brz prijenos znanja nužan za kvalitetno upravljanje zaposlenicima.

Da bi organizacija uopće bila spremna za digitalnu transformaciju i primjenu umjetne inteligencije, mora razumjeti vlastiti kontekst, uključujući infrastrukturu, procese, ljude, znanje i razinu svoje organizacijske zrelosti.

Na predavanju na 3T konferenciji istaknuli ste da je AI „izašla iz okvira tehnologije“ te kako čak i McKinsey navodi da bez „dublje organizacijske kirurgije“ neće biti povrata AI investicija. Što to konkretno znači u hotelskoj praksi? Kako jedan hotel može strateški pristupiti AI-u da bi ostvario stvarnu vrijednost?

I prije pojave AI-ja bilo je jasno da se tehnologija izmaknula iz strogo tehničke domene. U hrvatskom turizmu često se susrećemo sa situacijama u kojima IT odjeli nemaju izravnu kontrolu nad određenim platformama, osobito onima u prodaji i marketingu. U tim se područjima počinju razvijati nove poslovne funkcije koje koriste specijalizirane alate, dok se tradicionalni IT sve više bavi osnovnim infrastrukturnim uslugama.

To stvara zbrku jer zbog naslijeđene hijerarhijske strukture više nije jasno kamo smjestiti takvu funkciju i to je upravo ono na što McKinsey upozorava. Treba li poslovnu funkciju strateškog upravljanja tehnologijom svrstati pod IT, HR ili možda izravno pod upravu? Trenutno postoji ozbiljno nerazumijevanje oko pozicije poslovnog upravljanja tehnologijom, a ta tehnologija više nije tehnički alat, već strateški resurs.

Danas strategiju gradimo pomoću tehnologije, a provodimo je upravo kroz tehnologiju. Ne govorimo više o izboru dobavljača koji će nam nešto instalirati, već o razvoju vlastitog intelektualnog vlasništva koje postaje ključna konkurentska prednost. Slična stvar događa se i s umjetnom inteligencijom. Potencijal AI-ja ne leži u samim modelima, već u tome kako ćemo ga integrirati kao unutarnji sustav na koji se možemo osloniti prilikom rješavanja poslovnih izazova.

Koje su najčešće zablude među hotelijerima kada je riječ o umjetnoj inteligenciji i digitalizaciji poslovanja?

Zablude možemo promatrati na lokalnoj i globalnoj razini. Hotelijerstvo općenito nije industrija koja brzo reagira na promjene. Većina hotela čeka potvrdu koncepta iz drugih sektora kako bi potom razmotrila kako tu tehnologiju primijeniti u vlastitom poslovanju.

Danas je aktualan narativ iz AI industrije, a to su agenti i takozvano rezoniranje. To je slično kao da vam je prije dvadeset godina netko govorio koji je procesor bolji ili, bliže današnjem vremenu, Android ili iPhone rasprava. Koji je model bolji ili je li riječ o agentu ili ne, nije presudno. To je trenutačni tržišni „hype“. 

Strategija uvođenja tehnologije u tkivo organizacije ne smije biti određena trenutnim „hype-om” na tržištu. Ono što je zaista važno jest strategija kojom uvodimo AI u organizaciju, kao i svrha tog uvođenja. 

Koje su trenutno najznačajnije tehnologije i AI alati koji se već uspješno primjenjuju u hotelijerstvu?

Već na razini upravljanja oglasnim prostorom u digitalnim kanalima vidimo značajne promjene. Nekada su to radile agencije, dok se danas koriste AI platforme koje omogućuju upravljanje ishodima u stvarnom vremenu i povezane su s internim sustavima hotela.

Vidimo i sve više robota u odjelima domaćinstva. Takvi roboti su također izraz umjetne inteligencije. Neće zamijeniti sobarice, ali mogu im pomoći da učinkovitije obavljaju svoj posao u stvarnim, ljudskim uvjetima.

Pojavljuju se i razni alati temeljeni na AI-ju koji se nalaze na vrhu procesa. Primjerice, sustavi koji automatski vode računovodstvo temeljem prepoznatih obrazaca iz postojećih ulaznih računa. Trenutno se ti alati nalaze na površinskoj razini procesa, ali već se radi na sljedećem koraku. Sljedeći korak je implementacija AI-eva unutar organizacija kao središnje logike poslovanja. To će biti snažan dokaz koncepta korištenja AI-a, iako još nema izravan učinak na EBITDA-u.

Na koja područja hotelskog poslovanja AI može imati najveći učinak - prodaja, recepcija, operativa, F&B, HR…? Možete li dati neki primjer gdje se jasno vidi povećanje učinkovitosti ili zadovoljstva gosta?

Učinak ovisi o tome kako ga definiramo. On može biti financijski, može se odnositi na zadovoljstvo gosta, na poboljšanje poslovnih procesa ili na unaprjeđenje unutarnje organizacijske kulture. Način na koji mjerimo učinak često je naslijeđeni odraz upravljanja organizacijom.

Na primjer, kada dobijemo lošu recenziju na nekom portalu, često se ne bavimo stvarnim zadovoljstvom gosta, već pokušavamo optimizirati svoju strategiju prema vanjskim ocjenama. Sustavi umjetne inteligencije koji automatski odgovaraju na recenzije u tom slučaju ne rješavaju stvarno zadovoljstvo gosta, nego adresiraju problem percepcije kroz ocjenu.

Umjetna inteligencija može, i sigurno će, doprinijeti svakom dijelu organizacije. Današnji načini upravljanja strategijama često su odvojeni od konkretnih rezultata tih strategija. Ulazimo u razdoblje u kojem će upravljanje strategijama u stvarnom vremenu postati stvarnost. To je već danas moguće.

Recepcija je dobar primjer složenog procesa. AI može znatno unaprijediti njezinu učinkovitost, no potrebno je najprije razumjeti izazove koji tamo postoje, od odabira kadra do kompleksnosti sustava koje zaposlenici koriste. Pogrešan odabir osoba za recepciju može hotel stajati i nekoliko desetina tisuća eura.

Međutim, zadovoljstvo gosta ne proizlazi isključivo iz implementacije AI sustava. Ono proizlazi iz ukupne koherentnosti svih procesa unutar organizacije. Svaki aspekt koji utječe na gosta mora biti usklađen i međusobno povezan. Umjetna inteligencija nam može pomoći upravo u izgradnji te unutarnje povezanosti.

Tehnologija kao alat, ne cilj: kako balansirati automatizaciju i personaliziran pristup gostu

Koje biste tehnološke trendove u hotelijerstvu izdvojili kao najvažnije u sljedećih 3-5 godina, osobito s aspekta poboljšanja korisničkog iskustva i operativne učinkovitosti?

Nalazimo se na prekretnici, kako u ekonomiji, tako i u tehnologiji. U sljedećih nekoliko godina postavit će se pitanje hoće li gost uopće posjećivati naše web stranice, zvati call centar ili će komunicirati s osobnim AI sustavom koji će mu temeljem razgovora predložiti personaliziranu ponudu.

Kanali distribucije naših proizvoda i usluga znatno će se promijeniti. Istodobno, trebat ćemo prestati mjeriti uspjeh isključivo putem financijskih EBITDA pokazatelja i početi realno promatrati zrelost svojih procesa te kako ih možemo unaprijediti da bi iskazali novo stvorenu vrijednost. Hoćemo li potom tu vrijednost prikazati unutar EBIDTA-e ili ne, to je poslovna odluka.

Tehnološke trendove možemo promatrati iz dvije perspektive. S jedne strane, imamo internu dimenziju koja se odnosi na to kako možemo postati bolji kao organizacija. S druge strane, tu je vanjska dimenzija, odnosno kako nas gost percipira dok je još kod kuće i kako nas doživljava kada dođe u hotel. Ipak, ključno pitanje neće biti sama tehnologija, već način na koji ona utječe na našu unutarnju kulturu. Zadovoljstvo zaposlenika izravno utječe na zadovoljstvo gosta. Zbog toga zaposlenika treba doživljavati kao najvažnijeg gosta.

Kako postići balans između automatizacije i personaliziranog pristupa gostima? Gdje završava tehnologija, a počinje ljudski faktor?

Tehnologija mora postati nevidljiva iz perspektive gosta. Gost ne dolazi u hotel kako bi bio izložen tehnologiji, nego kako bi se odmorio i odmaknuo od svoje svakodnevice. Sustavi koje danas koristimo za nekoliko godina će nam djelovati zastarjelo i suviše grubo u svojoj formi.

Primjena tehnologije trebala bi biti nalik na pitanje koje si postavljamo u poljoprivredi – hoćemo li zemlju obraditi motikom ili traktorom? Ne postavljamo pitanje koji alat koristimo, već kako i zašto to činimo. I zemlja osjeća razliku u načinu na koji s njom postupamo. Isto vrijedi i za digitalnu, umjetnu ili kvantnu tehnologiju, jer one su samo alati. Poljoprivrednim rječnikom rečeno, zemlja su zaposlenici i imovina, a mehanizacija je organizacija, tehnologija i procesi. Gost bi možda bio suncokret ili pšenica. Ono od čega dobivamo protuvrijednost za svoj trud.

Naš odnos prema tehnologiji određuje kako ćemo je koristiti. Ravnoteža između automatizacije i pristupa usmjerenog na gosta postaje novo, nužno područje unutar organizacije na koje obraćamo pažnju. Vjerujem da bi upravo odjel za ljudske resurse mogao preuzeti razvoj te funkcije. Danas ona formalno ne postoji, no HR bi se time mogao početi ozbiljno baviti.

Partner, upravljačka struktura i komunikacija - osnova za uspješno uvođenje AI-a u hotelsko poslovanje

Koje bi bile tri ključne preporuke hotelijerima koji žele započeti s uvođenjem AI-a u svoje poslovanje, ali ne znaju odakle krenuti?

Prvo, iznimno je važno znati tko vam je partner u tom procesu. Ima li taj partner jasno razumijevanje konteksta u kojem se vaša organizacija nalazi, poznaje li potencijale koje tehnologija donosi i zna li kako vaša organizacija može napredovati? Hotelijeri moraju dobro razmotriti iz kojih izvora dolaze savjeti koje prihvaćaju.

Drugo, upravljačka struktura u poslovanju pa i hotelijerstvu često je naslijeđena iz vojnog modela za vrijeme industrijske revolucije. Znamo zašto je takva struktura rigidna, jer njezina svrha je stabilna i ponovljiva isporuka vrijednosti. No, čak i u modernim vojnim doktrinama postoje dijelovi sustava koji imaju širok raspon djelovanja i stratešku autonomiju bez potrebe za traženjem odobrenja u svakom koraku. Takve promjene dolaze i u poslovni svijet.

Treće, preporučujem razmatranje uvođenja organizacijske funkcije koja je prisutna u svim dijelovima tvrtke i koja razumije sve razine - od operativnih do upravljačkih. Takva struktura mora imati kapacitet komunicirati s čistačicom, marketinškim stručnjakom, financijašem, direktorom, članom uprave i vlasnikom. Bez otvorene, iskrene komunikacije neće biti stvarnog napretka.