Kako je životna filozofija Ramba Amadeusa našla svoje mjesto u ekskluzivnom retreat eventu za hotelijere
Hrvatski turizam posljednjih godina bilježi dobre rezultate, no istodobno se sve češće otvaraju pitanja dugoročne konkurentnosti, investicija, sezonalnosti i stvarne vrijednosti koju stvara. Je li Hrvatska dosegnula svoj cjenovni maksimum? Zašto zaostajemo u privlačenju velikih hotelskih investicija? Koliko zapravo koristimo potencijal poslovnog i kongresnog turizma te kako odgovoriti na globalne trendove koji ubrzano mijenjaju industriju?
O tim i drugim ključnim temama razgovarali smo sa Sinišom Topalovićem, partnerom i globalnim direktorom za savjetovanje u turizmu u tvrtki Horwath HTL te jednim od vodećih hrvatskih stručnjaka za turistički razvoj i investicije, koji već dugi niz godina savjetuje destinacije, investitore i javni sektor u Hrvatskoj i inozemstvu.
Kako ocjenjujete aktualno stanje domaćeg turizma i što, na temelju najnovijih pokazatelja, možemo očekivati od ostatka ovogodišnje sezone? Primjećuje li se u hotelskom sektoru promjena u popunjenosti u odnosu na protekle godine?
U prvih 5 mjeseci ove godine vidimo da je u hotelima ostvaren porast cijena od oko 5-7% u prosjeku u odnosu na isti period prošle godine dok je zauzetost hotelskih kapaciteta otprilike na razini prošle godine, uz blagi porast od 1%. Podatke za lipanj trenutno obrađujemo, no očekuje se nastavak ovakvog trenda. U glavnoj ljetnoj sezoni u hotelskom sektoru očekujemo jednoznamenkaste stope rasta poslovnog rezultata, više na krilima porasta cijena i nešto manje na porastu zauzetosti kapaciteta.
U segmentu privatnog smještaja, očekivano je došlo do prosječnog pada performansi uslijed viška ponude nad potražnjom uz istovremen snažan rast cijena kojeg nije pratilo povećanje kvalitete.
Hrvatska mora postati ozbiljnija, brža i predvidljivija investicijska destinacija
Svjedoci smo stalnih rasprava o tome je li hrvatski turizam dosegnuo svoj cjenovni i kapacitetni vrhunac. Jesmo li se kao destinacija precijenili i počeli naplaćivati premium cijene za proizvod koji je u stvarnosti ostao na razini prosjeka? Što konkretno znači "premium turizam" i gdje Hrvatska danas najviše zaostaje u ostvarivanju tog cilja?
Ne bih rekao da je Hrvatska dosegla svoj cjenovni ili kapacitetni vrhunac. Dapače, u određenim segmentima smo još uvijek daleko od stvarnog potencijala. Međutim, treba jasno razlikovati dvije stvari: cijenu postojećeg proizvoda i potencijal razvoja novih, kvalitetnijih i tržišno snažnijih proizvoda.
Kod dijela postojeće ponude istina je da više nema velikog prostora za daljnji rast cijena. Neki proizvodi su već sada na granici vrijednosti koju isporučuju, a neki su i precijenjeni. Gost danas uspoređuje Hrvatsku s Italijom, Grčkom, Španjolskom, Crnom Gorom, Albanijom ili Turskom i vrlo brzo vidi gdje cijena odgovara vrijednosti, a gdje ne. Zato nije održivo naplaćivati premium cijenu za proizvod koji je u stvarnosti ostao prosječan.
S druge strane, Hrvatska još uvijek nema dovoljno razvijen luksuzni segment turističke ponude. Nemamo značajan broj međunarodnih luksuznih i ultra-luksuznih hotelskih brendova, nemamo dovoljno resorta najviše globalne klase niti resorte mješovite namjene, golf resorte, međunarodne kongresne centre; nemamo dovoljno restoranskih, wellness, nautičkih i lifestyle koncepata koji mogu stvarati najviše razine vrijednosti. Samim time, u Hrvatskoj se i dalje relativno rijetko dostižu ADR-ovi u rangu visokih troznamenkastih brojeva, dok je to u etabliranim luksuznim brendovima realnost.
Slično vrijedi i za kapacitet. U srpnju i kolovozu na obali nema puno prostora za daljnji fizički rast turističkog volumena, niti bi to bilo poželjno iz perspektive pritiska na prostor, promet, plaže, infrastrukturu i lokalnu zajednicu. No, na godišnjoj razini Hrvatska ima velik neiskorišten potencijal, osobito u predsezoni i posezoni.
Pitanje nije kako u kolovozu imati još više gostiju, nego kako tijekom ožujka, travnja, svibnja, rujna, listopada i studenoga stvoriti dovoljno snažne motive dolaska.
Premium je sve ono što je gostu posebno, drugačije, kvalitetno izvedeno i vrijedno plaćanja više cijene.
Premium turizam ne treba svoditi samo na luksuzne hotele. To može biti vrhunsko gastro iskustvo na seoskom domaćinstvu, noćenje u svjetioniku, privatna vinska tura, boutique hotel u obnovljenoj povijesnoj jezgri, vrhunski wellness retreat, ali i helikopterska privatna tura ili ultra-luksuzna jahta. Premium je prije svega percepcija iznimne vrijednosti, autentičnosti i kvalitete izvedbe.
Hrvatska ima izvrsne pretpostavke za premium turizam, ali još uvijek puno posla u njegovom stvarnom oblikovanju. Želimo li povećati konkurentnost hrvatskog turizma, potreban je značajan napor u podizanju kvalitete usluge i proizvoda, a onda će i podizanje cijena u tom kontekstu postati opravdano.
Analize pokazuju da zemlje poput Albanije sve uspješnije privlače hotelske investicije zahvaljujući poticajima i jasnoj razvojnoj politici. Gubimo li regionalnu utrku za investitorima i što u praksi najviše poskupljuje investicije u Hrvatskoj? Kako bismo mogli postati konkurentniji u privlačenju velikih projekata?
Nažalost, Hrvatska nikada nije bila osobito vješta u sustavnom privlačenju stranih investitora u turizmu. Iako imamo jednu od najatraktivnijih obala na Mediteranu i vrlo snažnu turističku potražnju, niz strukturnih problema vuče se desetljećima. Prije svega, tu su naslijeđeni i nikada do kraja riješeni problemi turističkog zemljišta i pomorskog dobra, spora ili gotovo nikakva aktivacija državne imovine, složeni imovinsko-pravni odnosi, pravna nesigurnost, dugotrajne procedure i nedovoljno pripremljeni investicijski projekti. Pritom valja posebno istaknuti i nekonkurentan regulatorni okvir, koji je prošle godine zamalo zabranio koncept brendiranih rezidencija u turističkim zonama, po čemu bismo bili jedina iznimka na Mediteranu. Na sreću, to se u konačnici nije dogodilo, međutim negativan signal prema međunarodnim investitorima je odaslan puštanjem takvog zakonskog prijedloga u javno savjetovanje. Prema komentarima stranih investitora, to je učinilo štetu, iako na kraju takav prijedlog nije usvojen.
Problem nije u tome da investitori ne vide potencijal Hrvatske. Oni ga itekako vide. Problem je u tome što im često ne nudimo dovoljno jasan, brz i predvidljiv put do realizacije investicije. Veliki međunarodni investitori ne gledaju samo ljepotu lokacije, nego brzinu povrata na investiciju, pravnu sigurnost, brzinu procedura, dostupnost zemljišta, mogućnost razvoja, poticaje, porezni i regulatorni okvir te ukupni odnos rizika i povrata.
U tom smislu, zemlje poput Albanije, Crne Gore i Grčke danas su prema stranim investitorima bitno otvorenije i proaktivnije. One vrlo jasno komuniciraju da žele hotelske investicije, međunarodne brendove, resort razvoj i projekte visoke dodane vrijednosti. Uz to nude jasnije i konkurentnije politike poticanja investicija te aktivno promoviraju investicijske prilike na međunarodnom tržištu. Dakle, ne čekaju pasivno da investitori sami dođu, nego ih ciljano traže, informiraju i vode kroz proces.
U Hrvatskoj investicije dodatno poskupljuju visoka cijena zemljišta uz sve češće nerealna očekivanja prodavatelja, rast troškova gradnje uslijed malog broja kvalitetnih građevinskih tvrtki, relativno kratka sezona i nedovoljno razvijena javna turistička infrastruktura koja bi stvorila uvjete za snažniju pred i posezonu. No, najveći problem nije samo trošak, nego neizvjesnost. Investitor može prihvatiti visoku cijenu ako zna pravila igre, rokove i rizike. Ono što je najteže prihvatiti jest situacija u kojoj ni nakon nekoliko godina razvoja projekta nije jasno kada se i pod kojim uvjetima investicija može realizirati.
Da bi Hrvatska postala konkurentnija, potreban je prijelaz iz pasivnog u aktivni investicijski model. To znači riješiti ključna pitanja turističkog zemljišta, ubrzati i profesionalno pristupiti aktivaciji državne imovine, smanjiti pravnu nesigurnost, unaprijed pripremiti investicijske lokacije, razviti jasan portfolio projekata i profesionalno promovirati Hrvatsku kao investicijsku destinaciju u turizmu. Potrebni su nam i selektivni poticaji za projekte koji donose stvarnu dodanu vrijednost: hotele više i visoke kategorije, međunarodne brendove, cjelogodišnje poslovanje, kvalitetna radna mjesta, kongresne, wellness, zdravstvene, sportske i nautičke sadržaje.
Hrvatska ima iznimnu tržišnu atraktivnost, ali mora postati znatno ozbiljnija, brža i predvidljivija investicijska destinacija.
Sezonalnost se ne može riješiti marketinškom kampanjom
Na nedavno održanom forumu o turizmu u Zadru istaknuli ste da je naša obala, uz Bugarsku i Rumunjsku, među tri najsezonalnije zemlje u Europi. Svi smo svjesni pritiska koji to stvara na infrastrukturu i lokalnu zajednicu tijekom ljetnih mjeseci. Koje konkretne poluge unutar turističkog sustava smatrate ključnima za ublažavanje tog sezonskog jaza?
Ključno je razumjeti da se sezonalnost ne može riješiti samo promocijom. Ne možemo marketinškom kampanjom produljiti sezonu ako destinacija u pred i posezoni nema otvorene hotele, adekvatnu zračnu dostupnost, sadržaje, događanja, restorane, atrakcije i jasne motive dolaska. Sezonalnost se rješava promjenom strukture turističkog proizvoda i poslovnog modela destinacije. To su do sada sve strategije nažalost propustile ozbiljnije adresirati i dati rješenje na ovaj izazov.
Jedna od najvažnijih poluga je zračna dostupnost izvan ljetne špice. Bez redovitih i tržišno relevantnih letova u pred i posezoni teško je ozbiljno privlačiti potražnju u pred i posezoni. Pritom Hrvatska ne propušta priliku samo na dalekim tržištima, nego i na tradicionalnim tržištima poput Njemačke, Austrije, Švicarske, Beneluksa, Poljske i Ujedinjenog Kraljevstva, gdje bi kvalitetna point-to-point zračna dostupnost mogla generirati značajan promet izvan glavne sezone.
Druga ključna poluga je razvoj turističkih proizvoda koji imaju stvaran razlog poslovati izvan ljeta. To se prije svega odnosi na hotele i resorte više kvalitete, sportski turizam, eno-gastro turizam, MICE, zdravstveni, outdoor i niz drugih proizvoda. Destinacije koje se dominantno oslanjaju na sezonski apartmanski model puno teže grade cjelogodišnju potražnju.
Posebno važan odgovor na sezonalnost leži u sustavnom jačanju infrastrukture za MICE i poslovni turizam te zajedno s njom povezane zračne dostupnosti. Kongresi, konferencije, incentive putovanja i korporativna događanja prirodno se odvijaju izvan ljetne špice i mogu biti jedan od najsnažnijih alata za punjenje destinacija u pred i posezoni. No, za to nisu dovoljne samo manje hotelske dvorane. Potrebni su ozbiljni kongresni i polivalentni kapaciteti, kvalitetna tehnička i produkcijska infrastruktura, profesionalni kongresni destinacijski uredi, aktivna međunarodna prodaja i jasna koordinacija hotela, zračne luke, turističkih zajednica, DMC-jeva, PCO-ova, restorana, kulturnih institucija i lokalnih dobavljača.
Uz to, važno je razviti ozbiljan destinacijski kalendar sadržaja. Gost neće doći izvan ljeta samo zato što je hotel otvoren. Mora postojati razlog dolaska: događanja, restorani, lokalne ture, kulturni programi, wellness sadržaji, sportski eventi, vinske i gastronomske manifestacije, outdoor proizvodi i atrakcije koje su dostupne i kvalitetno organizirane izvan srpnja i kolovoza.
Konačno, potrebna je puno bolja koordinacija javnog i privatnog sektora. Produljenje sezone ne može riješiti jedan hotel, jedna turistička zajednica ili jedna aviolinija. To mora biti dogovoreni destinacijski projekt u kojem se zna tko otvara hotele, tko razvija sadržaje, tko sufinancira dostupnost, tko vodi prodaju, tko komunicira prema tržištu i tko preuzima početni rizik.
U praksi to izgleda ovako: hotelijeri kažu da ne mogu raditi jer nema letova i sadržaja u destinaciji, avioprijevoznici i agencije kažu da nema letova jer su hoteli zatvoreni. Kako presjeći taj začarani krug i tko mora preuzeti financijski rizik otvaranja destinacije izvan ljetne špice?
Taj začarani krug može se presjeći samo koordinirano. Hotelijeri sami ne mogu otvoriti sezonu ako nema letova i sadržaja, avioprijevoznici neće uvoditi linije ako nemaju sigurnost potražnje, a agencije neće programirati destinaciju ako hoteli, restorani i atrakcije nisu otvoreni. Dakle, problem nije u jednom dioniku, nego u nedostatku zajedničkog destinacijskog modela.
Ključ je u regionalnoj aktivaciji. To znači da zračna luka, turističke zajednice, hotelski sektor, lokalna i regionalna samouprava te ključni turistički dionici moraju zajednički definirati prioritetna tržišta, razdoblja i linije koje žele razvijati. Ne može svatko raditi zasebno i očekivati da će se sezona sama produljiti.
U praksi to znači vrlo konkretan dogovor: koji hoteli ostaju otvoreni, koje destinacije imaju sadržaje, koja se događanja i proizvodi nude, koje aviolinije se žele potaknuti, koliko traje pilot-razdoblje i tko preuzima koji dio rizika. U prvoj fazi taj rizik mora biti prvenstveno na javnom sektoru. Javna strana mora sudjelovati jer koristi od produljenja sezone nisu samo hotelske, nego šire destinacijske – zapošljavanje, promet, porezni prihodi, ugostiteljstvo, lokalni dobavljači i bolja iskorištenost infrastrukture. Privatni sektor mora sudjelovati kroz otvorene kapacitete, komercijalne pakete, prodaju i operativnu spremnost, bez fige u džepu.
Za produljenje sezone potreban je regionalni dogovor, zajednički fond za razvoj dostupnosti i sadržaja, jasni pilot-projekti te profesionalno mjerenje učinka.
Posebno je važno reformirati postojeći nacionalni sustav poticanja zračne dostupnosti Hrvatske. Taj je sustav danas u velikoj mjeri arhaičan i nedovoljno učinkovit za ono što nam stvarno treba – razvoj relevantnih point-to-point linija u pred i posezoni, posebno prema tržištima koja mogu generirati kraća putovanja, MICE, premium leisure, sport, wellness i city break potražnju. Nije dovoljno samo sufinancirati prisutnost na tržištu; treba mjeriti stvarni učinak linija, popunjenost, potrošnju, učinak na hotele i doprinos produljenju sezone.
Drugim riječima, financijski rizik ne može preuzeti samo jedan akter. U početku ga moraju zajednički nositi javni sektor, zračne luke, turističke zajednice i privatni sektor, ali kroz jasno definirane ciljeve i mjerljive rezultate. Pokaže li se da određena linija ili tržište stvaraju stvarnu potražnju, tada se udio javne potpore može postupno smanjivati, a tržište preuzimati veću ulogu.
Najgore je nastaviti s postojećim modelom u kojem svi čekaju jedni druge. Za produljenje sezone potreban je regionalni dogovor, zajednički fond za razvoj dostupnosti i sadržaja, jasni pilot-projekti te profesionalno mjerenje učinka. Bez toga ćemo i dalje svake godine ponavljati istu raspravu.
Dok se obala nosi s pritiskom sezonalnosti, unutrašnjost Hrvatske nudi veliki prostor za cjelogodišnji turizam, kulturne i poslovne projekte. Kakve bi poticaje ili strategije trebalo primijeniti kako bi se investitori u većoj mjeri usmjerili prema kontinentalnom dijelu zemlje?
Kontinentalna Hrvatska ima velik potencijal za cjelogodišnji turizam, ali bez značajnih kapitalnih investicija teško je govoriti o stvaranju pravih destinacija. Kontinent se ne može razvijati samo kroz promociju ili pojedinačne male projekte. Potrebne su javne investicije koje stvaraju razlog dolaska, turističku infrastrukturu i osnovu na koju se kasnije može nadovezati privatni sektor.
Dobar primjer je Bjelovar, gdje se kroz projekt Termi Bjelovar od grada koji nije imao snažan turistički profil stvaraju preduvjeti za novu termalnu destinaciju. Riječ je o velikom javnom projektu bazenskog i termalnog kompleksa, uz značajnu potporu EU/NPOO financiranja, koji može pokrenuti širi investicijski zamah privatnog sektora nakon što javni sektor odradi prvi, najteži infrastrukturni korak vrijednosti preko 40 milijuna eura.
To je upravo model koji kontinentu treba: javna strana prvo mora stvoriti turističku platformu - terme, muzeje, sportsko rekreativne sadržaje, kulturne atrakcije ili tome slično. Pritom, ne treba se zavaravati time da će male investicije značajno podignuti potencijal neke kontinentalne regije. Tu je potrebno pristupiti sistematski i razviti snažne motive dolaska koji onda generiraju potražnju. Tek nakon toga privatni investitori mogu lakše razvijati hotele, restorane, vile, kampove, wellness sadržaje, agencije i druge komercijalne projekte.
Sličan potencijal postoji i kod niza drugih kontinentalnih atrakcija. Primjerice, Ergela Đakovo mogla bi postati vrhunska turistička atrakcija prepoznatljiva na europskoj razini, ali to se neće dogoditi samo od sebe. Za to je potrebna jasna razvojna strategija, master plan, plan turističke aktivacije, interpretacija baštine, novi sadržaji za posjetitelje, događanja, ugostiteljstvo, smještajna podrška i šira destinacijska infrastruktura kako bi iz potencijala prerasla u realizaciju.
Dakle, kontinentu trebaju veći javni razvojni projekti, korištenje EU sredstava za velike projekte, aktivacija državne i lokalne imovine, jasni master planovi i tematski klasteri – terme, zdravlje, kultura, baština, konjički turizam, gastronomija, priroda i poslovna događanja. Bez toga privatni kapital nema dovoljno snažan razlog za ulazak.
MICE mora prestati biti fusnota u strategijama hrvatskog turizma
Spomenuli ste kako su poslovna događanja i kongresni turizam jedno od rješenja za produljenje sezone. Koliko po Vašem mišljenju Hrvatska danas koristi potencijal kongresa, konferencija, incentive putovanja i korporativnih događanja i gdje vidite najveći prostor za napredak te kako ga konkretno postići?
Hrvatska danas koristi samo manji dio potencijala koji ima u kongresnom i širem poslovnom turizmu. Problem je u tome što se MICE kod nas prečesto promatra površno – više kao dodatni segment koji može pomoći u pred i posezoni, ali bez potpune posvećenosti za punu utilizaciju potencijala. Kongresni i poslovni turizam nisu samo hotelska dvorana, nekoliko evenata i dobra volja hotelijera.
Najveći prostor za napredak vidim upravo u tome da Hrvatska prestane MICE tretirati kao sporednu temu, a počne ga razvijati kao jednu od ključnih poluga produljenja sezone. Međutim, da bismo to postigli, potrebno je nekoliko konkretnih koraka. Prvo, Hrvatska mora jasno definirati MICE destinacije i njihove uloge. Zagreb ima jednu logiku, Dubrovnik drugu, Split treću, Zadar, Opatija, Istra i kontinentalne destinacije svaka svoju. Ne može svaka destinacija ciljati sve vrste događanja, ali svaka može razviti jasniji profil — od velikih kongresa i asocijacija do incentive programa, korporativnih evenata, manjih premium board meetinga, stručnih skupova i tematskih industrijskih konferencija.
Drugo, nužna su ulaganja u suvremenu i polivalentnu MICE infrastrukturu. U Hrvatskoj još uvijek nedostaje kvalitetnih kongresnih i event kapaciteta koji mogu konkurirati ozbiljnim međunarodnim destinacijama. To se ne odnosi samo na velike kongresne centre, nego i na fleksibilne prostore za srednje i manje skupove, kvalitetnu tehniku, produkciju, logistiku, izložbene kapacitete i prostore koji se mogu koristiti za više funkcija – poslovna događanja, kulturu, edukaciju, sajmove i lokalne manifestacije.
Treće, MICE se mora razvijati zajedno sa zračnom dostupnošću. MICE i zračna dostupnost moraju se planirati zajedno. Želi li destinacija privlačiti međunarodne kongrese, korporativne skupove i incentive programe u ožujku, travnju, svibnju, listopadu ili studenom, mora imati realnu mogućnost dolaska gostiju u tim mjesecima. To znači da razvoj kongresnih kapaciteta mora biti povezan s politikom razvoja aviolinija, dogovorima s prijevoznicima, međunarodnim kandidaturama za događanja i profesionalnom promocijom destinacije na MICE tržištu.
Četvrto, moramo profesionalizirati prodaju MICE proizvoda. To znači jačanje i osnivanje novih kongresnih ureda, aktivno sudjelovanje na međunarodnom biddingu, iskorištavanje svih koristi međunarodnih članstava u profesioalnim udruženjima, sustavan nastup na MICE tržištima, baze organizatora, kvalitetne destinacijske materijale, jasne pakete i koordiniranu prodaju.
MICE se ne događa sam od sebe. On se prodaje godinama unaprijed i traži vrlo precizan, profesionalan i kontinuiran rad.
Peto, moramo bolje povezati poslovna događanja s lokalnim iskustvom. Današnji MICE nije samo dvorana i smještaj. Sudionici očekuju gastronomiju, kulturu, networking, lokalni identitet, incentive programe, outdoor aktivnosti, wellness, posebne lokacije i sadržaj koji događanje čini vrijednim dolaska. Tu Hrvatska ima veliku prednost, ali je mora bolje organizirati i komercijalizirati.
Hrvatska MICE još uvijek tretira kao dodatak hotelijerstvu, a ne kao strateški destinacijski proizvod. Želimo li da MICE stvarno postane alat produljenja sezone, on mora prestati biti fusnota u strategijama i postati jedan od ključnih razvojnih prioriteta hrvatskog turizma. Hrvatska mora jasnije prepoznati MICE infrastrukturu kao javni razvojni prioritet.
Gradnja i održavanje namjenskih kongresnih kapaciteta zahtijevaju velika ulaganja. Smatrate li da bi investicije u polivalentnu MICE infrastrukturu trebale biti više poticane kroz javno-privatna partnerstva, a ne samo od strane hotelijera?
Ovdje bih bio vrlo jasan: veći MICE kapaciteti ne mogu se očekivati samo od hotelijera jer njihovi učinci nadilaze pojedinačni hotel. To je destinacijska, a ne samo hotelska infrastruktura. Jednako kao škola, bolnica ili vrtić.
Razlog je jednostavan: takvi objekti rijetko imaju atraktivnu investicijsku logiku ako se gledaju sami za sebe, kroz prihod od najma dvorana. Njihov stvarni učinak vidi se puno šire – kroz punjenje hotela, privatnog smještaja, promet u restoranima, prijevoz, zračne linije, DMC-jeve, tehničku produkciju, lokalne dobavljače i aktivaciju destinacije u pred i posezoni.
Zato nije realno očekivati da hotelijeri sami financiraju ozbiljnu MICE infrastrukturu čiji se benefiti prelijevaju na cijelu destinaciju. Hoteli mogu i trebaju razvijati vlastite MICE kapacitete, ali veći kongresni centri, polivalentne dvorane i izložbeni kapaciteti zahtijevaju drugačiju logiku – onu javne investicije u konkurentnost destinacije.
Javno-privatno partnerstvo može imati smisla, ali samo u specifičnim slučajevima. Primjerice, ako se uz kongresne sadržaje omogućuje razvoj šireg mixed-use projekta s hotelima, uredima, stanovima, garažama, shopping ili drugim komercijalnim sadržajima koji mogu nositi povrat investicije. Međutim, u Hrvatskoj je takav model u bliskoj budućnosti teško očekivati u većem opsegu zbog složenih prostornih procedura, osjetljivosti prema izgradnji i kompleksnosti takvih projekata.
Hrvatska mora jasnije prepoznati MICE infrastrukturu kao javni razvojni prioritet.
No, javna investicija ne znači nekomercijalno upravljanje. Upravo suprotno – takvi objekti moraju imati profesionalan management, snažnu međunarodnu prodaju, povezanost s kongresnim uredom, zračnom lukom i avio prijevoznicima, hotelima, DMC-jevimа i destinacijskim kalendarom događanja.
Gledamo li kongresne centre samo kao građevinske projekte, teško ćemo ih opravdati. No, ako ih promatramo kao alat za produljenje sezone, povećanje potrošnje, jačanje međunarodne vidljivosti i podizanje vrijednosti destinacije, tada njihova razvojna logika postaje puno jasnija.
Hrvatski turizam između globalnih trendova i upravljačkih pogrešaka
Koji globalni trendovi trenutno najsnažnije oblikuju hotelsku i industriju poslovnog turizma na međunarodnoj razini i prati li ih Hrvatska dovoljno brzo?
Globalni trendovi u turizmu danas se mijenjaju iznimno brzo, ali bih ih sveo na nekoliko ključnih smjerova koji posebno oblikuju hotelijerstvo i poslovni turizam.
Prvi je personalizacija iskustva. Gost više ne želi generički proizvod, nego iskustvo prilagođeno njegovim interesima, načinu putovanja, životnom stilu, prehrani, ritmu rada, obitelji, zdravlju ili poslovnim potrebama. U hotelijerstvu to znači puno preciznije razumijevanje gosta prije, tijekom i nakon boravka. U poslovnom turizmu to znači da kongresi i korporativna događanja više ne mogu biti samo standardni program u dvorani, nego moraju nuditi relevantan sadržaj, networking, lokalno iskustvo, gastronomiju, kulturu, incentive elemente i jasnu vrijednost za sudionika.
Drugi trend je umjetna inteligencija i šira digitalna transformacija. AI već mijenja način na koji gosti planiraju putovanja, biraju hotele, uspoređuju cijene, dobivaju preporuke i komuniciraju s destinacijama. U hotelima se koristi za revenue management, personaliziranu prodaju, optimizaciju operacija, komunikaciju s gostima i bolje upravljanje podacima. U industriji događanja AI sve više ulazi u planiranje programa, analizu sudionika, matchmaking, real-time prevođenje, upravljanje sadržajem i mjerenje učinaka događanja.
Treći trend je održivost, ali ne više samo kao komunikacijska oznaka. Održivost sve više postaje operativni, investicijski i reputacijski standard. To uključuje energetsku učinkovitost, upravljanje vodom, lokalne lance opskrbe, smanjenje otpada, klimatsku otpornost, očuvanje prostora, odnos prema lokalnoj zajednici i radnu snagu. Posebno u premium i poslovnom turizmu klijenti sve češće traže dokazive standarde, a ne samo općenite tvrdnje o zelenom poslovanju.
Četvrti trend je snažan rast iskustvenog, lifestyle i wellbeing turizma. Hoteli više nisu samo smještajni objekti, nego platforme za doživljaj: gastronomiju, wellness, sport, rad, kulturu, lokalnu autentičnost i društvenu interakciju. Wellness se također promijenio; više nije riječ samo o spa centru, nego o mentalnom zdravlju, kvaliteti sna, prehrani, prirodi, dugovječnosti i cjelovitom osjećaju dobrobiti. To je posebno važno za hotele više kategorije, resort projekte i incentive putovanja.
Peti trend je promjena poslovnog turizma. Poslovna događanja se vraćaju jer kompanije ponovno vide vrijednost susreta uživo, ali se od njih traži više nego prije. Događanja moraju opravdati vrijeme, trošak i putovanje. Sve se više govori o povratu na iskustvo, a ne samo o povratu na investiciju. Drugim riječima, nije dovoljno organizirati skup; treba dokazati da je događanje stvorilo znanje, odnose, inspiraciju, motivaciju, prodaju ili reputacijski učinak. Globalna izvješća o MICE sektoru za 2026. posebno naglašavaju važnost smislenih susreta, kreativnosti, tehnologije i mjerljivog učinka događanja.
Šesti trend, koji je za Hrvatsku posebno važan, jest klimatska prilagodba. Sve toplija ljeta, ekstremne vrućine, pritisak na vodu, plaže, javni prostor i infrastrukturu mijenjaju način na koji će se upravljati mediteranskim destinacijama. U luksuznom i premium turizmu sve više će se vrednovati ugoda boravka, hlad, zelena infrastruktura, kvaliteta prostora, manja opterećenost, priroda i mogućnost putovanja izvan najtoplijeg dijela godine. To otvara dodatne prilike za pred i posezonu, ali traži ozbiljnije planiranje destinacije i snažniju mobilizaciju svih destinacijskih dionika javnog i privatnog sektora.
Hrvatska te trendove prati, ali nedovoljno brzo i nedovoljno sustavno. U mnogočemu se i značajno zaostaje. Unatoč toga što postoje odlični pojedinačni elementi MICE proizvoda (kvalitetni hoteli, dobri restorani, snažne eno-gastro regije, autentična iskustva, sve više boutique i lifestyle ponude, te pojedine destinacije koje ozbiljnije razmišljaju o održivosti i upravljanju prostorom), nedostaje snažnija nacionalna, ali i regionalne platforme koje bi se sustavno bavile ovim proizvodom.
Već se dugi niz godina bavite dubinskom analizom i savjetovanjem u turizmu, kako u Hrvatskoj tako i globalno. Kada pogledate sve strategije koje su u tom razdoblju napisane, objavljene i istekle, koje to kardinalne greške u upravljanju turizmom uporno ponavljamo? Što bi trebalo učiniti da ih napokon prestanemo činiti?
Problem je u tome što se strategije prečesto tretiraju kao završetak procesa, a zapravo bi trebale biti tek njegov početak. Kardinalna greška je nedovoljno snažan provedbeni mehanizam: jasni projekti, budžeti, rokovi, odgovorne institucije, politička podrška i sustavno praćenje rezultata. Kod uspješnih klijenata, nakon izrade strategije prvi korak je reorganizacija i prilagodba glavnog tijela za provedbu. Naime, strategiju je teško provesti operativno ukoliko ju provodi organizacija/organizacije koje su ustrojene u prošlosti bez fokusa na provedbenu funkciju. Strategije zahtijevaju resurse za implementaciju, a to uključuje i ljude i organizacijske sposobnosti, koje se mogu osigurati tek nakon donošenja strategije – s jasnom namjenom i ciljevima.
Druga velika greška je predugo oslanjanje na spontani rast. Hrvatski turizam se dugo razvijao na temelju iznimne atraktivnosti obale, sigurnosti, blizine emitivnih tržišta i snažne potražnje. To je stvorilo dojam da će turizam rasti gotovo sam od sebe. Međutim, takav model ima jasne limite kojima danas svi svjedoče – u prostoru, infrastrukturi, radnoj snazi, kvaliteti usluge, lokalnoj zajednici i percepciji vrijednosti za novac.
Treća greška je prevelik fokus na broj dolazaka i noćenja. To su važni pokazatelji, ali nisu dovoljni. Mjeri li se uspjeh primarno volumenom, lako se zanemaruju profitabilnost, potrošnja po gostu, kvaliteta radnih mjesta, struktura smještaja, opterećenje prostora, zadovoljstvo lokalnog stanovništva i dugoročna održivost destinacije.
Hrvatski turizam mora prijeći s logike volumena na logiku vrijednosti.
Četvrta greška je fragmentirano upravljanje. Turizam se često promatra kao zaseban sektor, a zapravo ovisi o prostornom planiranju, prometu, zračnim linijama, stanovanju, komunalnoj infrastrukturi, obrazovanju, kulturi, poljoprivredi, zaštiti okoliša, investicijskoj politici i upravljanju javnom imovinom. Dok te politike nisu usklađene, turizam proizvodi pritiske i konflikte umjesto kvalitetnog razvoja.
Peta greška je nedostatak odlučnosti u upravljanju prostorom i kapacitetima. Predugo se izbjegavaju ozbiljne odluke o granicama rasta, apartmanizaciji, turističkom zemljištu, aktivaciji državne imovine, kvaliteti javnog prostora i stvarnom kapacitetu destinacija. To su politički i operativno zahtjevne teme, ali bez njih nema ozbiljnog upravljanja turizmom. Pritom je javna rasprava često postavljena pogrešno. Često se govori o pogodovanju “krupnom privatnom kapitalu” (što god to značilo!?), dok je stvarni prostorni ishod u mnogim destinacijama gotovo suprotan. Turističke zone koje su prostornim planovima predviđene za razvoj hotela, resorta i drugih kvalitetnih turističkih sadržaja u velikom broju slučajeva desetljećima ostaju neizgrađene ili neaktivirane. Istodobno se stambene zone, koje bi primarno trebale služiti stanovanju lokalnog stanovništva, pretvorene u neregulirani nekretninski Eldorado koji istiskuje lokalnu zajednicu i podiže cijenu kvadrata u nebesa uslijed simbolično oporezovane djelatnosti kratkoročnog najma.
Da bi se te greške prestale ponavljati, strategije moraju postati operativni dokumenti, a ne samo deklarativni okvir. Svaki strateški cilj mora imati konkretne projekte, financiranje, nositelje, rokove i mjerljive pokazatelje. Tijela zadužena za provedbu moraju biti u mogućnosti realno to i preuzeti na sebe (npr. turističke zajednice), a tu se onda vraćamo i do pitanja nužne daljnje reforme sustava turističkog upravljanja u Hrvatskoj.
U konačnici, hrvatski turizam mora prijeći iz faze rasta u fazu razvoja - koji naravno može uključivati i daljnji fizički rast, ali drugačije prirode i intenziteta.
Sve to u suštini znači manje deklarativnih ciljeva, a više provedbe; manje općih formulacija, a više konkretnih projekata; manje pasivnog oslanjanja na atraktivnost obale, a više aktivnog upravljanja destinacijama, investicijama, prostorom i vrijednošću koju turizam stvara.
