Opatija na MEETEX-u 2026: novi kontakti i jačanje kongresne ponude
Hotelijerstvo je industrija u kojoj se susreću brojke, strategija, ljudi i vrlo konkretno iskustvo gosta. Upravo spoj tih elemenata obilježio je i karijeru Andreja Sovrovića, Cluster General Managera za IHG Hotels & Resorts i člana Izvršnog odbora Delta Holdinga, koji je ujedno i najmlađi član Izvršnog odbora kompanije. Karijeru u Delti započeo je kroz Young Leaders program, a od 2022. vodi hotelski sektor kompanije, u čijem su portfelju Crowne Plaza Belgrade, Radisson Collection Hotel Old Mill Belgrade, Hotel Indigo Belgrade i InterContinental Ljubljana, dok kao Cluster General Manager za IHG Hotels & Resorts brine o usklađenosti poslovanja s međunarodnim standardima i razvoju IHG-ovih brendova u portfelju.
Razgovarali smo s njim povodom Hotel Summita koji se u listopadu održava u Dubrovniku, na kojem sudjeluje kao jedan od govornika, na panelu „Franchise or Management Agreement: Which Hotel Operating Model Is Right for Owners?“. Tema razgovora proširila se i na mnogo širu sliku – od budućnosti Beograda i regionalnog MICE tržišta, do rezultata obnovljenog Sava Centra, utjecaja kongresne industrije na poslovanje Crowne Plaze te usporedbe hotelskog i MICE potencijala Srbije i Hrvatske.
Karijeru u Delta Holdingu započeli ste kroz Young Leaders program, a danas ste, među ostalim, najmlađi član Izvršnog odbora kompanije. Što Vas je privuklo hotelijerstvu i što Vas motivira i pokreće Vašu ambiciju?
Hotelijerstvo nije bilo plan, nego posljedica puta. Kroz program Mladi lideri prošao sam kroz veoma različite dijelove kompanije – od poljoprivrede i proizvodnje hrane do trgovine – i to me naučilo da nijedan posao ne promatram iz jedne perspektive. Kad sam došao u hotelijerstvo, prepoznao sam industriju u kojoj se sve to spaja.
Hotel je specifičan po tome što istovremeno traži vrlo precizno upravljanje brojkama i vrlo dobro razumijevanje ljudi. Gost na kraju ne ocjenjuje našu strategiju, budžet ili organizaciju – ocjenjuje iskustvo koje je imao tog dana. To iskustvo ovisi o velikom broju ljudi i detalja koji se moraju poklopiti. Malo je industrija u kojima se rezultat rada vidi tako brzo i tako direktno.
Motivaciju pronalazim prije svega u ljudima. Najviše zadovoljstva mi donosi kada neko iz tima napreduje brže nego što je i sam očekivao. Ambicija mi nikada nije bila cilj sama po sebi – ona dolazi iz potrebe da ono što radimo bude bolje nego jučer, podjednako kada je riječ o rezultatu hotela, razvoju ljudi i pozicioniranju destinacije.
Franšiza ili management ugovor - koji model najbolje odgovara vlasniku hotela?
Na Hotel Summitu u Dubrovniku sudjelujete na panelu o razlikama u modelima upravljanja hotelima. Kako odlučiti između franšiznog modela i management ugovora, koji su ključni kriteriji i razlike?
Ne postoji odgovor koji vrijedi za sve, jer izbor modela ovisi o tome tko je vlasnik, što želi od projekta i što može sam raditi. Kod management ugovora operator preuzima svakodnevno vođenje hotela – dolazi s timom, standardima, procedurama i odgovornošću za rezultat. Vlasnik dobiva ekspertizu i predvidivost, ali ustupa dio kontrole. Kod franšize vlasnik zadržava operativu i mnogo veću kontrolu, a od brenda dobiva ime, standarde, sustave rezervacija, program lojalnosti i prodajnu mrežu. Zvuči jednostavnije, ali zahtjeva ozbiljnu vlastitu organizaciju i know-how.
Kao ključne kriterije izdvojio bih koliko vlasnik zaista ima hotelskog iskustva i ljudi, kakvo je ciljano pozicioniranje hotela, koliko kontrole želi zadržati, kakva je financijska struktura projekta i, na kraju, koja je dugoročna namjera s imovinom – da se drži i razvija ili da se u nekom trenutku proda. Dakle, nije pitanje koji je model bolji, nego koji model odgovara konkretnom vlasniku i konkretnom hotelu.
Dakle, univerzalni model ne postoji i svaki projekt treba promatrati zasebno. Možete li izdvojiti situaciju u kojoj je jedna opcija bila očigledno bolja od druge?
Univerzalni model ne postoji i mislim da je zdravo biti skeptičan kad god netko tvrdi suprotno. Hotel nije samo zgrada s određenim brojem soba. Lokacija, segment gostiju, veličina, pozicioniranje, konkurencija, visina investicije i sposobnost vlasnika da vodi operaciju – sve to mijenja odgovor.
Situacije u kojima je izbor prilično očigledan ipak postoje. Kada vlasnik ulazi u hotelijerstvo prvi put, ili kada je riječ o velikom i kompleksnom hotelu u višem segmentu, management ugovor u pravilu daje bolji rezultat, jer vlasnik odmah dobiva know-how, standarde, prodajnu mrežu i operativni tim koji sam ne bi mogao sastaviti u kratkom roku. Obrnuto, vlasnik koji već ima izgrađen hotelski tim i vlastite sustave, a razmatra hotel u srednjem segmentu, izvlači mnogo više vrijednosti iz franšize.
Model se prilagođava strategiji imovine, nikada obrnuto.
Vi ste istodobno na strani vlasnika hotelske imovine (Delta Holding) i na strani međunarodnog hotelskog operatora (IHG). Gdje prestaje interes vlasnika, a počinje interes brenda – i kako se ta dva interesa usklađuju?
Prednost je što razumijem obje strane stola, a ne samo jednu. Vlasnik gleda povrat na investiciju, profitabilnost i vrijednost imovine na dugi rok. Brend štiti standard, reputaciju i obećanje koje daje gostu bilo gdje u svijetu. Ta dva interesa se ne sudaraju – ako hotel dugoročno uspijeva, uspijevaju i vlasnik i operator i brend.
U praksi se napetost najčešće javlja oko tempa. Vlasnik želi rezultat brže, brend insistira da se ne preskoče koraci koji taj rezultat čine održivim. Rješenje je gotovo uvijek isto: otvoren razgovor na samom početku o tome što se od projekta želi. Kad su očekivanja jasno postavljena, mnogo je lakše naći rješenja koja odgovaraju objema stranama. Najveća greška je promatrati odnos vlasnika i operatora kao pregovaranje u kojem jedna strana mora pobijediti. Dugoročno partnerstvo funkcionira samo ako obje strane imaju razlog da žele isti rezultat.
Hotelsko tržište regije posljednjih se godina vrlo brzo mijenja. Kako danas gledate na konkurentnost Beograda i šire regije na međunarodnom hotelskom i MICE tržištu? Koje su najveće prilike, a gdje još vidite prostor za napredak?
Beograd je danas na znatno jačoj poziciji nego prije nekoliko godina. Ušla je većina velikih međunarodnih hotelskih brendova, kvaliteta smještajne ponude je podignuta, a rekonstrukcijom Sava Centra grad je dobio kapacitet da ugosti događanja s više tisuća sudionika. To je promjena koja se direktno vidi u potražnji za hotelskim smještajem.
Najveća prilika je u tome da prestanemo Beograd gledati samo kao city break destinaciju i da ga pozicioniramo kao regionalni poslovni, kongresni i event centar. Tu je i najveća vrijednost: MICE gost troši više, dolazi i van sezone i u pravilu se vraća.
Prostor za napredak vidim na tri mjesta. Prvo, zračna povezanost – bez dobrih direktnih linija teško se dolazi do velikih međunarodnih kongresa. Drugo, destinacijski marketing, gdje još uvijek previše nastupamo pojedinačno umjesto kao jedan grad. I treće, sadržaj koji gostu daje razlog da ostane dan duže. Konkurentnost se ne postiže brojem soba, nego time koliko dobro cijeli sustav – hoteli, kongresni centri, institucije i destinacijski marketing – radi zajedno.
Beograd na MICE karti Europe i uloga Sava Centra u razvoju hotelske ponude i destinacije
Kakvi su dosadašnji rezultati poslovanja Sava Centra? Opravdavaju li dosadašnja ulaganja, kada očekujete punu profitabilnost i gdje ga smještate u odnosu na vodeće kongresne centre regije i Europe?
Rezultati pokazuju da je odluka o investiciji bila ispravna. Sava Centar je od ponovnog otvaranja ugostio veliki broj kongresnih, poslovnih i kulturnih događanja, a dinamika rasta je brža nego što smo očekivali. Meni je, međutim, važnija jedna stvar od samih brojki: Sava Centar je Beogradu vratio sposobnost da se kandidira za događanja međunarodnog značaja. To je efekt koji se ne mjeri samo kroz njegovu bilancu. Zato ne bih govorio o roku za „punu profitabilnost". Riječ je o dugoročnoj investiciji čiji se povrat vidi kroz cijeli ekosustav koji ona stvara – hotele, restorane, prijevoz, zračni promet i ukupan prihod destinacije.
Po kvaliteti prostora, tehničkoj opremljenosti i kapacitetu, Sava Centar je danas među najvažnijim kongresnim centrima u regiji i tu nemam dilemu. U odnosu na europske lidere prostor za rast postoji, prije svega u broju velikih međunarodnih kongresa koje privlačimo godišnje – a to nije pitanje objekta, nego destinacije u cjelini. Naš cilj i nije da se uspoređujemo s regijom, nego da Beograd bude opcija koja se ozbiljno razmatra kada se bira između europskih gradova.
Kako je njegovo ponovno otvorenje utjecalo na poslovanje hotela Crowne Plaza Belgrade i koliko se općenito promijenila struktura hotelske potražnje i profil gostiju koji dolaze u Beograd?
Ponovno otvaranje Sava Centra podiglo je sposobnost Beograda da privuče velika međunarodna događanja, a Crowne Plaza je prirodan partner u tom ekosustavu. S 416 soba i neposrednom blizinom kongresnog prostora, mi nismo samo hotel u kojem gosti borave – mi smo dio same ponude događanja.
Za organizatore velikih skupova ključno je da što veći broj sudionika bude smješten na jednom mjestu, uz jednostavan pristup event prostoru. To je konkurentska prednost koju u Beogradu nema mnogo hotela.
Struktura potražnje se promijenila utoliko što vidimo veći udio grupnog i kongresnog poslovanja te izraženiju potražnju u periodima koji su ranije bili slabiji. Mijenja se i profil gosta: sve češće dolazi na nekoliko dana, produžava boravak preko vikenda i traži sadržaj i van konferencijske sale. To onda mijenja i način na koji planiramo restoran, wellness i cjelokupnu uslugu.
Za gosta iz Azije ili Amerike mi smo ista destinacija. Regija je mnogo atraktivnija kad se destinacije dopunjuju umjesto da se dijele.
Kako iz perspektive hotelijera gledate na Hrvatsku u odnosu na Srbiju – gdje je Hrvatska danas jača, gdje Srbija ima prednost i što bi obje zemlje mogle naučiti jedna od druge?
Hrvatska ima ogromnu prednost u međunarodnoj prepoznatljivosti i u iskustvu u leisure turizmu. Obala, priroda i desetljećima građena turistička infrastruktura izuzetno su snažan proizvod, a Hrvatska je naučila i kako ga prodati.
Srbija ima drugačiju strukturu prednosti. Beograd je urbana, poslovna i gastronomska destinacija koja radi tijekom cijele godine, bez sezonskih oscilacija koje prate obalu, i koja se u MICE segmentu razvija vrlo brzo. Uz to, hotelska infrastruktura se podiže na novi nivo.
Mislim da Srbija od Hrvatske može mnogo naučiti o destinacijskom marketingu, o povezivanju svih dionika turističke industrije i o strpljivom, dugoročnom građenju turističkog proizvoda. Hrvatska se, s druge strane, može ugledati na iskustvo Beograda u razvoju urbanog i poslovnog turizma i u privlačenju velikih međunarodnih događanja – to je segment koji smanjuje ovisnost o sezoni. Ne mislim da smo prvenstveno konkurenti. Za gosta iz Azije ili Amerike mi smo ista destinacija. Regija je mnogo atraktivnija kad se destinacije dopunjuju umjesto da se dijele.
Trendovi i mitovi u hotelijerstvu
Koji će trendovi, prema Vašem mišljenju, najviše utjecati na hotelsko poslovanje i MICE industriju u regiji u idućih nekoliko godina?
Izdvojio bih četiri. Prvi je personalizacija. Gost očekuje da hotel razumije tko je, što voli i što mu ne treba. Tehnologija i umjetna inteligencija tu će imati sve veću ulogu, ali kao alat, ne kao zamjena za uslugu.
Drugi je brisanje granice između poslovnog i privatnog putovanja. MICE gost više ne traži samo dobru konferencijsku salu i krevet – traži kompletno iskustvo destinacije. Sve češće dolazi ranije ili ostaje duže, ponekad i s obitelji.
Treći je održivost, koja iz oblasti imidža prelazi u poslovni model. Korporativni klijenti danas u tenderima traže konkretne podatke o potrošnji energije, upravljanju otpadom i načinu na koji se organiziraju velika događanja. Tko te podatke nema, ispada iz izbora.
I četvrti, po meni najvažniji – ljudi. Tehnologija može unaprijediti operaciju, ali hotelijerstvo ostaje posao koji počiva na ljudima. Sposobnost da privučemo, razvijemo i zadržimo kvalitetne zaposlene bit će jedna od najvećih konkurentskih prednosti svakog hotela.
Što je danas najveći mit o uspješnom hotelu u regiji – nešto u što industrija još uvijek vjeruje, a Vi smatrate da više ne vrijedi?
Da su dobra lokacija, jak brend i visoka popunjenost dovoljni. Popunjenost je najlakše kupiti – spustite cijenu i imat ćete pun hotel i loš rezultat. Uspješan hotel danas mora znati upravljati prihodom, a ne samo brojem prodanih soba; koristiti tehnologiju, a da pri tome ne izgubi ljudski kontakt; biti efikasan, a dovoljno fleksibilan da se brzo prilagodi.
I još nešto što se rijetko kaže naglas: hotel se ne napravi jednom. On se gradi svaki dan. Mit je da uspjeh dolazi samim otvaranjem - uspjeh se vidi u petoj godini, kad početno uzbuđenje prođe, a standard ostane isti.
